蚂蚁正式启动招股,首次揭秘影响其命运的4场会议

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文/程怡

来源:略大参考(ID:hyzibenlun)

马云曾说,没人愿意蹲下去,可是只有蹲下去,未来的反弹才更大。在支付宝16年历史中,这四次会议,无疑生动演绎了这句话的精髓。

蚂蚁上市有了新动静。

昨天,在IPO获证监会同意注册后,蚂蚁集团更新了招股书,董事长井贤栋写给投资者的公开信也首次曝光。在这封名为《因为相信,所以看见》的信中,井贤栋首次对“蚂蚁是谁,蚂蚁从哪来,蚂蚁要去哪儿”这个终极三问给出回答。

他在信中称,蚂蚁16年做了一件事,就是死磕“信任”难题。

头顶A股首家互联网巨头、全球最大IPO等光环,蚂蚁的故事已经成为商业范本。“信任”命题之下,更多人想知道的是,蚂蚁何以成为今日巨头?

支付宝历史上的这四场关键会议,或许能给出些许答案。

1

2005年:100万赔还不是不赔?

2005年,支付宝团队遇到了一件很棘手的问题:有一位用户,绑定支付宝的信用卡被盗刷了100万!

支付宝在2004年12月刚刚成立,尚未真正打开市场。

受限于当时的支付安全技术不够完善,支付宝此前也曾赔付过一些盗刷事件,但大多是几十几百的小钱,100万?这在当时都能买房了。

年轻的支付宝员工们有些发懵。那年整个阿里巴巴集团尚未开始盈利,这个数字,太庞大了。

怎么办?赔么?问题摆上了台面,团队意见却僵持不下。

一派意见认为不赔,因为当时国内信用卡被盗刷时,银行并不会赔付,行业没有这样的规矩,况且,盗刷往往是用户自己点击了一些钓鱼链接。此外,用户自己应该承担安全责任,不能把责任都归咎为平台,如果用户自身不注意安全,平台赔付数字会是天文数字,商业上无法成立。

另一派意见则是赔,他们认为,网络支付本来就是新生事物,如果在安全感上让外界没信心,这个行业就没有前途了。

在那场决策讨论会上,支持派最终占了上风。蚂蚁集团前任董事长彭蕾记得很清楚,当时管理团队决定,这100万支付宝必须赔!不仅赔,还要高调赔,告诉外界“你敢付我敢赔”。

“就是要赔到痛为止,赔到怕为止,赔到我们手抖为止。只有带着这样一种敬畏之心和这种恐惧感,你才会不断的去擦自己的屁股,把自己的能力提升上去。彭蕾回忆。

于是,支付宝专门拍了一支视频《天下无贼》,高调喊出了“你敢付,我敢赔”的口号,此后十几年,支付宝产品不断升级,这个口号不曾改变。

安全能力的不断升级,成为口号的底气来源。从最开始的一礼拜赔掉上千万,到后来被盗资金损失概率下降到千万分之0.6,比海外支付工具Paypal安全10000倍,支付宝的安全技术部门日渐庞大,如今,这已经成为支付宝人数最多的部门。

2

2009年:做一二十万的贷款还是一两百万的?

当寒潮来临之时,没有人能独自取暖。

2009年,金融危机,大量小微企业陷入生死关头,很多人为了三五万的贷款夜不能寐,其中,阿里巴巴B2B平台成为重灾区,活跃在其中的小企业主们,由于没有抵押和担保,在银行很难拿到钱。

于是,这一年,阿里决定成立阿里金融,解决这个问题。筹备会上,胡晓明带队找马云等人讨论战略方向,会上发生了一场激烈的争论。

马云、曾鸣、王坚等人认为,如果阿里来做,必须做到真正的微贷款,100万以下的,原因是,100万以上的贷款,社会上还能找到解决途径,100万以下的贷款,才是无解的难题。

但一切事物的存在皆有其合理性——银行都不愿意碰小额贷款,是因为很难回收成本,利息少,人力成本却和大额贷款一样高,小微企业的风险还比大企业高,所以,基本上是做一单亏一单。

当时,银行定义的小微企业贷款是2000万以下。而在实际操作中,别说一二十万,就是一两百万,也鲜有银行愿意做。

胡晓明很犯难。

但老板们不管。最终,由于马云等人坚持,会上达成共识,就做微贷款,解决小企业问题,并且设下100万以下的紧箍咒。有与会人士记住了马云那句原话:“如果把贷一二十万的款给小微企业当做自己疯了一样的使命和梦想,此事一定能成。”

王坚也给胡晓明打气,“我们要做的是直升机,虽然也能飞,但直升机从原理上就不是飞机,直升机从来不比谁飞得高,而是比谁飞得低,这是最难的。”

如今来看,这架飞得足够低的直升机,飞得也足够远。

网商银行现在一年服务2千万家小微企业、个体户、农户,贷款平均额度仅3.6万,最小一笔甚至只有1块钱。它解决了大量小微企业、夫妻店的贷款难题,也成为蚂蚁集团的支柱业务之一。

3

2010年:快捷支付,做还是不做?

2010年初,1000多位支付宝员工兴冲冲赶到杭州人民大会堂参加年会,却发现现场没有任何喜庆的布置,没有装饰,没有音乐,甚至连灯光都没有。

听客服电话录音,成为这场特别年会的开场秀。

没有夸赞,全是指责和抱怨。其中,一位叫阿莲的用户由于反复支付无法成功,拨打客服痛骂支付宝,“我但凡有得选,绝对不会用你们。”

马云随后登台,批评支付宝的用户体验糟糕,“烂、烂、烂到极点”。

当时的支付宝成立6年,在网络支付领域其实已经遥遥领先,但是产品体验并不好。整个支付流程被设计得很复杂,用户必须插入银行U盾,使用电子口令卡等工具才能完成操作,支付成功率仅为60%。

糟糕的产品体验还只是表面,真正让马云不满意的是,支付宝在脱离淘宝后的几年里,并没有进行真正的深层次创新和改变。

“只要你说,我这个是对客户负责任、对社会负责任、大胆勇于创新、往前走,现在是我们自己把很多路给封了起来,这个不能干,这要犯错误,体验好得起来吗?”

马云对当时支付宝的保守不前极为不满,痛斥之下,很多员工羞愧落泪。原本为年会准备的“高管秀”节目,变成了15位高管挨个反省。

改变由此而生。

为了提升支付成功率,支付宝干掉了U盾、电子口令卡等环节,推出快捷支付,为了让银行同意,支付宝挨家银行谈判,并答应将存款存入银行,兜底所有风险等一系列条件。

快捷支付带来了数据的直接改变,支付成功率从60%上升到95%。更重要的是,它为几年后的移动支付时代奠定了基础。

用户体验永远优先于创新风险,被骂醒的支付宝,自此彻底告别了“黑色”年会。

4

2010年:不赚钱的水电煤,做还是不做?

很多时候,人们在多年之后暮然回首时,才会意识到自己当年见证或参与了重要历史。

对于支付宝而言,2010年参与那场讨论水电煤缴费是否要关停的年轻人们,便拥有了这样的体验。

两年前,因为想解决水电煤缴费排队的问题,支付宝接通上海和杭州两地的水电煤缴费通道,使得老百姓第一次可以在网上缴费。业务当时广受好评,负责推动的员工三虎还因此获得了绩效4分——在阿里体系里,这是仅存在于传说中的高分数。

可是,此后两年,这项业务却停滞不前。

第一,水电煤缴费要普及全国,需要和全国水电煤企业一一对接,推广难度很高;第二,项目推进的成本很高,团队一年光出差费就上千万;第三,成本高还不盈利,支付宝内部的质疑声越来越多,有人说,生活缴费业务太鸡肋,太低频,是一个月一次的「大姨妈」业务,性价比太低。

2010年,缴费团队一度士气低落,觉得可能快要吃散伙饭了。

那场讨论会带来了反转。时任CEO彭蕾力排众议,表示生活服务缴费不但要继续做,还要大做,“这些苦活累活别人看不上不愿意做,但这恰恰就是支付宝的命。别问值不值,就问要不要。”

业务就此延续。这项业务至今也不赚钱,但它带来了生活方式的变革,中国人开始办事不用跑腿。当然,它也为支付宝带来了更深层次的商业意义。

此后,支付宝开始大量接入办事类服务,把自己从一个纯付钱工具,拓展成办事生活民生工具,这对于支付宝DAU的提升,也起到了重要作用。

时至今日回头再看,这四场会议看似简单,却真正影响了支付宝的发展方向和进程。

试想一下,如果支付宝不解决支付的安全和成功率问题,如果支付宝不打开自己在金融科技上的想象力,如果支付宝不拓展生活服务,局限于支付,那么今天的支付宝,或许还是依附于阿里巴巴电商业务光环之下的存在。

马云曾说,没人愿意蹲下去,可是只有蹲下去,未来的反弹才更大。在支付宝16年历史中,这四次会议,无疑生动演绎了这句话的精髓。

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